对大多数人而言，摆脱现代白领的紧张生活，抽时间提出关键问题着实不易，做出回答更是难上加难。
我们需要放松一下，放下手中的繁琐事务，全面思考决定长期成功的关键问题。
企业持续发展的动力决定于十个核心因素：顾客、质量、服务、竞争优势、才干、激励、信任、技术、联盟和成本。员工或团队对这些因素的处理方式很大程度上决定了企业的成败。
顾客
曼特尔玩具公司（Mattel Toy Company译名）的芭比娃娃持续畅销了二十年。然而，由于未能充分了解新一瓦小女孩的心理和爱好，曼特尔公司江河日下。七十年代末，对厨房、起居室或卧室中的游戏，如芭比高兴地等待着Ken和她外出约会或向她求婚，这些小顾客不再玩得津津有味。
八十年初，曼特尔利用征集顾客意见会研究小女孩的玩耍习性。他们发现，小女孩喜欢玩"和娃娃一起工作。"基于这个发现，曼特尔迅速推出"上班小妞芭比"，一个时髦的女经理。
该产品获得了巨大成功。曼特尔再接再励，之后又推出两个新"职业"芭比："医生"芭比和"飞行"芭比。
问：紧跟不断变化的顾客需求的最佳途径是什么？
答：曼特尔的回答是，同顾客保持密切联系。曼特尔一直如开顾客意见会，请他们反映不断变化的需求，而不仅仅了解他们喜欢什么，不喜欢什么。
质量
番茄酱大王亨茨（H. J. Heinz）毫不留情地削减成本。但是事于愿违，这种"剔骨"策略最终导致亨茨产品质量的下降。例如，Heinz Ore - Ida土豆加工厂的经理采取极为严厉的手段降低生产成本：缩小规模，精简人员，提高生产速度。结果，这些措施使产品完全走了样，Tater Tots番茄酱的口感和质地让消费者失望，产品销售一落千丈。
问：怎样确定"战略高度"的质量水平？
答：为了达到从战略角度确定的质量水平（既既满足消费者的要求，又与经济能力相适应的水平），亨茨决定增加工人，降低生产线的速度。
效率是低了，但当番茄酱恢复了原来的口味，顾客重新回来的时候，效益却增加了。
服务
琳达.沃希勒（Linda Wachner）是华纳科公司（Warnaco译名）的首席行政总监。华纳科是家销售Christian Dior和其它品牌服装的公司。由于客户是处于高度竞争环境下的零售商，沃希勒及其下属组织力量为他们提供额外帮助，如使服装摆设更引人注目，保证有足够数量的商品及时满足商店的需要等。
华纳科的销售人员还通过为消费者提供咨询服务和全方位销售支持来帮助零售商销售产品。
问：何时决定改变提供给顾客的服务形式和服务水平？怎样变？
答：在服装业，时尚决定一切。必须对潮流做也迅速反应。沃希勒改变服务水平即是如此。她随时准备改变销售方式、销售力量组织方式或其它一切，为零售商提供更好服务。
竞争优势
伊士曼柯达公司贯彻化整为零策略，把大而杂的机构拆成小单位，组建小型、富有企业精神的工厂，减少员工和管理层次，分散管理信息系统，并建立计算机网络。
这些措施是为了提高全体员工面对挑战的反应能力，使他们利用企业的竞争优势创造更多的利润。
问：怎样促使所有员工更加有效地保持或赢得企业的竞争优势？
答：在柯达照相机机身注模部，公司将制造厂分成小型独立单位，每个单位对影响本厂利润的事情都有决策自主权。例如，它可以决定向公司以外厂商订购产品。
结果是减少了库存，提高了劳动生产率，降低了信息处理成本，大幅度改善了库存的准确程度。
才干
盖普公司（The Gap译名）是七十年代年仔裤风暴时投资成立的零售连锁店。唐纳德.菲尔（Donald Fisher）是盖普的创始人和首席行政总监。他将盖普发展到5亿美元的规模，房地产行业的经历使他能够把零售网散布到全美各地，不偏不倚，星罗棋布的网点都发展得蓬蓬勃勃。
即使如此，菲希尔仍然感觉到若有所失。他梦想建立一个永久繁荣的公司，为不同类型的消费者提供高品质服装。但是他认为自己缺少必需的经营才干。
问：你能否意识到自己目前缺少某种必需的才干？
答：菲希尔在米基.德克斯勒（Mickey Drexler）身上发现自己缺少的才能。德克斯勒曾经是盖普的竞争对手Ann Taylor公司总裁。他将杰出的商业天赋带到了盖普，把盖普从专门销售转向包括老少咸宜的传统舒适服装的更大的市场。
德克斯勒在零售方面的经营奇才正是盖普所需要的才干。根据他的主张设立了New Gap Kids和Baby Gap商店，这个他创意使公司的销售额翻了三番。
激励
凯洛格公司（Kellogg译名）在八十年代末期四面楚歌。市场份额不断下降，扩张计划付诸东流，公司的预计利润损失数以千万计。面对重重危机，这个粮食公司的总裁和首席执行总监霍斯特.休德尔（Horst Schoeder）临危受命。
休德尔要求每三个月开发出一个新产品，给员工以巨大压力。他压迫得生产人员濒于崩溃，并声称不想听任何解释。
休德尔最初的动机似乎无可厚非：带领公司摆脱困境，东山再起。但是，这种做法背后的价值观却与凯洛格观念格格不入。休行尔对深得人心、无处不在的凯洛格价值观，即团队协作、一致决策、合作、和谐都置之不理。
问：你能够认识，理解和尊重广泛存在于公司上下的价值观吗？
答：休德尔被炒了鱿鱼。董事长和首席行政总监William LaMothe认为这是因为观念的差异。如果将公司内广泛存在并深入人心的价值观抛之脑后，即使是深得董事会信任的总裁也会栽跟斗。
信任
荷兰皇家壳牌公司（Royal Duth Shell译名）是一家典型的"学习企业"。由于管理层时刻敞开变革的大门，广大员工对公司未来有越来越强的信任感。 公司宣称，它不制定计划，而是不断改换脑筋。它鼓励员工假想未来的可能情况，制定出应变方案。由于员工明白自己将来不会被打得措手不及，信任感空前高涨。
问：你怎样做到敞开变革的大门，保持牢固的信任感？
答：伊拉克入侵科威特，但壳牌公司为中东的突发事件做了完善的准备，早已致力于自立而不依赖他人，拥有大量储备和80亿美元的现金余额。显而易见，通过时刻敞开变革的大门，壳牌公司制定了缜密的方案。
技术
弗雷托雷公司（Frito - Lay译名）的管理人员设计出一种手持计算机系统，它允许一万名以上的推销员每天从不同地点输入数据。根据这些信息，公司可以对顾客的购买倾向和商店的库存需求做出更快反就。最终，这种技术提高了这家公司关货上门服务的效率和效益。
问：怎样确定某一项新技术的战略用途？
答：手持计算机系统巩固了弗雷托雷的竞争优势。它没有单纯为技术而追求技术，而是因为这种技术代表了最先进的决策支持系统。
联盟
七十年代末，日本的一家电器企业先锋公司（Pioneer译名），开始研究一种似乎颇有前途的激光录相技术。1980年，先锋公司与IBM公司和MCA公司联手组建了合资企业。
不幸的是，联姻没有象各成员期望的那样开花结果。先锋公司不遗余力，将最好的资源一股脑投向这种技术的研制，而MCA却在其老式唱片厂生产光盘，很多产品都存在质量问题。1982年，IBM和MCA干脆放弃了这个项目。
IBM和MCA爽快地退出了合作，认为先锋公司将赌注押在一种不会成功的技术上，一定会一败涂地。他们以为，在以后几十年录相带仍会继续占领市场。
问：怎样决定到底是保持还是终止联盟？
答：由于受MCA公司的质量问题的困扰，先锋公司决定终止同MCA的合作。虽然IBM仍在努力，但光盘并不美妙的前景使它对合资公司逐渐失去了兴趣。
先锋从合作伙伴处购买了全部股份，投入数百万美元研制光盘技术。如今，光盘市场每年递增35％，先锋公司控制了其中的75％。由于合作伙伴缺乏远见和继续合作的决心，先锋决定独自干到底。现在，IBM和MCA可能正为当初结束那段姻缘而后悔不迭。
成本
八十年代中期，石油价格暴跌，奥瑞克斯能源公司（Oryx Energy译名）被近大量裁员，以求度过难关。但是，生产成本仍然居高不上。于是，它请United Reseearch咨询公司对员工进行全面调查，研究他们如何支配时间。
研究显示，很多员工感到工作超负荷，受到预算目标过度压迫，并深深陷入到组织过程里面。结果，只有很少一部分时间用来发现和生产更多的石油。
问：怎样削减成本？
答：削减成本的新思路的关键是把无助于完成企业基本战略目标的"工作"找出来。对奥瑞克斯而言，削减成本的聪明办法，是首先让公司员工识别出无益于完成战略任务的工作。战略任务是保证公司赢利不可缺少的方面。
通过精简工作，奥瑞克斯解放了员工，使之致力于开发钻进新技术、寻找新油田、获得新储备。
原文摘自Practical Business Genius：50 Smart Questions Successful Business People Ask。John Wiley & Sons公司（New York NY 10020）出版。1993年作者版权所有。王景田译。
作者Craig R. Hickman经营Cannon Hickman Johnnson，Inc.公司，这是一家国际投资企业。他的另一本著作Creating Excellence已被译成14种文字。
