作者：Henry Ford 来源：原创 发表时间：1996-11-01
从1902年到福特汽车公司（Ford Motor Company译名）成立，这段时间我一直在做调研，在一间狭窄的砖瓦小店里搞四缸发动机研制。同时，我也试图弄明白商业到底意味着什么，是不是真的需要那么自私地攫取金钱。
商界的一个最令人惊奇的特点，是对理财花费大量精力，而对服务却漠不关心。在我看来，这好象与自然过程背道而驰，金钱是生产的结果而不是先于生产。另一特点是，普遍漠视先进的制造方式，认为产品只要能生产出来，能卖出去把钱收回来就行。换句话说，制造产品并不考虑它能在多大程度上为人们提供服务，而是仅仅考虑它能在多大程度上为人们提供服务，而是仅仅考虑它能卖多少钱，根本不关心顾客是否满意。卖给他就完了。
我一向认为，一个人如果努力工作，他就会得到相应的回报，利润、财务等问题都会迎刃而解。一项事业应该从点滴起步，依靠自身的利润发展壮大。要是没有赢利，就是对业主的一个信号，说明他在浪费时间，这个行业没有他的立足之地。
我从来就搞不懂，根据何种理论，企业应向原始投资支付利息。商界自称金融家的人说，某一笔钱值5％呀6％，即如果某人向企业投入10万，他就有权索取利息。因为如果他不投资，而把钱存入银行或购买证券，他可以得到一定的回报。因此他们说，经营开支应有的收益是这笔钱的利息。
这种观念是导致很多企业经营不善或服务不佳的根本原因。资本并没有一定的价值，因为它本身不产生任何东西，所以金钱一文不值。它的唯一作用是购买生产工具和用工具生产的产品。因此资本的价值就是它给生产或购买带来的益处，除此而外没有其他价值。要是某人认为他的钱能赚5％或6％，那么他就应该把钱投到能赚那么多的地方去。
投入生意中钱不是企业的费用，确切说，不应该是，它不再是钱，而是，或者应该是推动生产动力。因此，它的价值就是它生产出来的产品，而不是与所投资的生意毫不相干，按固定比例算出来的一个金额。任何收益都就来自生产之后，而不是生产之前。
服务是唯一基础
我打定主意，绝不涉足把理财看得重于实质工作的公司，或者那些有银行家或金融家参与的公司。而且，如果不能开办满足大众意愿的生意，就不如干脆不投身商界。我的经验和所见所闻都足以证明，仅仅是赚争游戏的经商不值一提，
也绝不是希望有所作为的人的容身之所。服务才是真正生意的唯一基础。不是交易一结束，厂商与顾客就不再搭介了，实际上他与顾客的交往才刚刚开始。在汽车行业，汽车的销售带有介绍性质。如果汽车不能提供益外，厂商还不如不推出这种产品，否则，就等于给自己树起了最糟糕的广告：不满的顾客。
在汽车工业的早期，把汽车的售出看成最后结局，毫不关心用户会碰到什么问题，这差不多不仅仅是一种趋势。这是短视的、只盯着佣金的推销员观念。如果推销员的报酬仅仅来自推销的产品，他不会努力满足顾客，因为从中得不到更多的佣金。
需要指出的是，后来我们为福特公司制定了一个很大的销售观念。价格和质量无疑会为汽车打开市场，一个巨大的市场。但我们不满足于此。在我看来，买了我们的车的人权把这车辆车使用下去，所以如果汽车出了故障，我们有责任以最快速度修复。福特汽车之所以获得成功，很早就提供服务是其中一个重要原因。
金钱的影响，即在投资身上赚取决利润的迫切需要，以及这种影响带来的忽视或排斥生产和服务的后果有很多表现。它是绝大多数问题的罪魁祸首。它导致低工资，因生产管理不善，就不能开出高工资。如果不把全部注意力投向生产，生产不可能搞好，虽然所有人都承认，利润只能来自于踏踏实实 的工作，可没有人对把钞票看得比工作重 有什么异议。好象都想寻找挣钱的捷径，但却忽略了一条明显的捷径，那就是工作。
我的财务政策是销售政策的产物。我坚信薄利多销比厚利少销要好。因为这使更多的人买得走产品，从而给更多人带来薪水可观的就业的机会。它使生产按计时进行、消灭谈季、避免开工不足带来的浪费成为可能。
我坚信这样的政策是正确的，因为它富有成效。每年我们让更多的人能够买得起我们的车，让更多的人找到工作。同时，随着经营规模的扩大，我们获得了在创业之初难以想象，甚至做梦都想不到的利润。
再强调一遍：生产车间才是资金的来源。这种信念从来没有让我们失望过。在急需资金的时候，它明确地告诉我们，在企业内部筹措资金要向外人借贷好得多。
挖掘企业内部潜力
1920年12月，出现了的商业萧条。被关闭的汽车厂的数量超过了新开张的汽车厂。关闭的汽车厂中有很多是由银行家管理的。福特公司急需资金却又求救无门的谣言四起。
我们的确遇到了麻烦。1919年，我们借贷了7,000万美元现金用以购买福特公司的全部股份，仍有3，300万美元要还。我们还有1,800万美元所得税要付，还准备给工人照常支付年终奖，总额是700万美元。加在一起，我们有5,800万元的款项需要在1921年1月1日至4月18日之间支付，而银行存款只有2,000万元。
让我们回头看看为什么会这样。1920年早期就有迹象表明，战争引起的狂热的投机生意将很快寿终正寝。人们的购买量减少了，但我们心里明白，它早晚要掉下来。我曾经认真考虑过降低售价，然而所有的制造成本都已经失控。工人的工资很高而生产率越来越低。原料供应商拒绝现实地考虑问题。显而易见的危机信号被忽略了。
6月，我们的销售额受到了影响。从6月到9月，销售额增长放缓。我们被迫采取措施，保证产品价格不超过公众的购买能力。因此，9月份我们将旅行轿车的价格从575美元降至440美元。
这个价格大大低于生产成本。我们购买的股票的价格不断上涨，因而仍能从中受益。降价的行动如一石激起千层浪。有人说我们是捣乱，这正是我们想做的。我们希望通过自己的努力，将人为抬高的价格降至自然水平。因为我相信如果此时或更早些时候，制造商和批发商都大副降价，并全面整顿各自企业，萧条就不会持续这么久。
削价后，销售额增加了，但不久又重新回落。我们的价格与全国的购买力仍有距离，以致销售不畅。普遍而言零售价格仍未降到谷底。我们制定了新的削价计划，并坚持每月生产10万辆汽车左右。这个产量与我们的产品销量很不相称，但我们希望在停产之间，尽可能地将原材料变成最终产品。因为我们知道，我们可能被迫停产。
战争期间，我们卷入了很多军事项目，并被迫放弃单一产品的原则。机构因此不断膨胀，白领雇员起来越多。分散生产的巨大浪费比比皆是，战时生产要求紧迫，浪费也惊人。所以我们开始着手清除与汽车生产不相干的东西。
我们逐渐达到了完全生间能力，并做到有利可图。清理整顿把那些增加产品价格，吃掉企业利润的浪费因素扫地出门，我们还卖擀了没有用的东西。以前，我们平均每天每辆车雇用15个人，后来只雇用9人。这不是说15个人中有6人失去工作，而是说他们不再象以前那样毫无贡献。我们的裁减原则是： 任何人或东西，要么生产，要么滚蛋。
我们把办公人员削减了一半，同时为被裁减职员在车间安排了更好的工作。大多数人接受了。我们取消了所有无助于汽车生产的指令单和统计报表。我们曾收集了成吨的统计资料，仅仅因为它们有趣。但他们不会生产汽车，还是让它们滚蛋吧。
我们拆掉了60％的电话分机，只有少数人需要电话。以前，每5个人有一位头儿，现在每20人才有一位，其他的"头儿"现在都在与机器打交道。
我们将间接费用从平均每辆车146美元降至93美元，要知道，对每天4000辆的产量，这是一笔巨大的财富。不用精打细算，不用降低工资，单靠杜绝浪费，就能使几乎不可能的价格变成为可能。
最重要的是，我们学会了回忆资金周转减少资金占用。在这方面最重要的因素是我们买正下了Detroit，Toledo & Ironton Railroad铁路公司。铁路在节约计划中担当了重要角色。
通过简单试验，我们发现，运输的改善足以将生产周期从22天降至14天。也就是说，从购买原材料，投入生产直到最终产品交给经销商，所需要时间比以前降低了33％左右。以前为保证生产不间断需要6,000万美元库存，但生产周期缩短了1/3后，库存可以减少2,000万美元，每年还可以因此少付120万利息。我们还在最终产品库存上节省了至少800万无。 这就是说，我们的资金占用减少了2,800万，而且省下这笔钱的利息。
1月1 日，我们只有2,000万美元存款，到4月1日我们有了8,730万美元。支付完所有应付款后仍剩2,730万美元，这就是挖掘企业内部潜力的收获。
原文摘自Ford on Management：Harnessing the American Spirit一书。Basil Blackwell Ltd.公司（108 Cowley Road，Oxford，OX4 1Jf，U.K.）出版并1991年版权所有。
该文所选章节重印自My Life and Work一书，作者Henry Ford，Samuel Ceortheer协助。原书1922年由Doubleday，Page & Company公司（Garden City，N.Y.，U.S.A.）出版，1973年经Doubleday & Company，Inc.公司安排由Arno Press，Inc.公司重印。王景田译。
